打造以战略为导向、从编制到执行、从调整到控制、从分析到考核的全面预算管理体系，将医院人、财、物、技全部资源纳入预算管理范畴，重塑医院管理秩序

全面预算管理是医院运营管理的核心。自深化医改以来，国家层面发布了一系列文件，要求公立医院实行全口径、全过程、全员性、全方位预算管理，强化预算约束，促进资源有效分配和使用。

中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）自2005年起借鉴企业全面预算管理模式，历经培育文化、支出控制、全面预算、战略预算管理等四个阶段，建立起“无预算不开支、事权财权统一、花钱必定问效、无效必定问责”的预算管理机制和管理文化，将医院人、财、物、技全部资源纳入预算管理范畴，重塑医院管理秩序。

调动全员参与

医院制定了《中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）全面预算管理办法》，建立了由预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的全面预算管理组织体系，明确相应职责，医院所有部门、所有科室都纳入这一体系中，确保预算责任层层分解，落实到各级预算责任单元。

医院对从预算编制到预算考核评价的全流程环节进行了闭环设计。

预算编制方面，以政策、战略为驱动，以绩效为杠杆，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，层层组织做好预算编制工作，将年度目标以预算的形式分解成各部门与员工的任务，预算管理委员会对预算方案进行审议调整，严格控制不合理支出，经院职工代表大会审议通过后执行。

预算执行方面，严格遵守预算执行授权审批制度和各项审批程序，经批复的预算严格执行，形成全方位的预算执行责任体系，并将预算作为开展各项业务活动和经济活动的基本依据。

预算调整方面，当医院所处的外部环境发生重大变化、医院内部发展战略发生改变、内部资源配置条件发生变化的时候，医院按规定程序启动预算调整流程，并报业务主管部门备案。

预算分析方面，建立财务分析指标预警机制，并加强财务分析结果的应用，对核心指标实时监控，及时发现异常情况，查找原因并采取对策。

预算考核方面，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，预算绩效考核结果将作为年终考核、资源配置、以后年度预算安排的重要依据。

落实责权利对等机制

中国科大附一院在2005年就引入医院内部管理的“探测器”——预算归口管理方法，按照“谁办事谁花钱谁编制预算，谁管事管什么事管什么预算”的归口分级管理思路，强化收支归口管理部门职责，强调权责对等，通过事权与财权相统一，使各部门职能责任分工清晰明确。

收支预算归口管理部门根据年度目标任务开展医院核心业务，并落实在预算编制工作中，审核并汇总各预算责任科室上报的归口收入、支出预算，按时提交给预算管理办公室，做好事前把关；管理并监督归口收入、支出的预算执行情况，与预算管理办公室定期沟通，做好事中控制；跟踪与管控各预算责任科室的核心预算指标，及时采取措施，实现预算责任层层落实，做好事后应用。

实现数据互联互通

医院加强预算管理信息化建设。

对预算编制、审核、执行、调整、决算、分析、考核的全过程实现信息化管理，从预算编报提交、预算审核、执行分析到全程监管，都从线下移至线上，提高医院管理和运行效率。

逐步实现医院预算管理系统与其他信息管理系统的有效对接，直接从信息系统汇总提取预算数据，解决了以往预算各类数据统计口径不一致、预算分析结果不够准确的问题。

预算实时管控，预算执行控制同步了财务流程的整个过程，包括申请单提交、审核，借款单提交、审核，报销单提交、报销支付，付款记账等，通过适时与适度的内部控制，将全面预算的控制规则贯穿至事前、事中与事后。

预算成本绩效一体化管理

医院建立了预算成本绩效一体化财务管理机制，以实现医院战略为目标，以预算管理为基础，融入成本管理和绩效考核。

预算整合了医院各个部门的资源，是对医院整体的利益协调和战略布局，包含管理人员对医院未来发展的预期以及所需的资源配置。成本管理是预算管理和绩效管理的“数据基石”“管控操作杆”，管理人员对全院整体或各科室的成本效益进行预算，这些数据不仅是未来预算编制的起点和基础，也是员工绩效管理的数据支撑点。绩效管理是预算管理和成本管理的“试金石”“指挥棒”，在新的运营形势下，绩效管理早已经不是单纯的经济管理，更是包含了预算管理、成本管理在内的综合性管理，是预算管理、成本管理运用于医院实际的“试金石”。

预算不是财务与非财务指标的堆砌，而是通过预算数据发挥管理作用

发挥统筹全局的作用

预算管理要想成功，一是需要领导的持续重视与支持，日常工作均在预算安排下有序开展；二是编制方法科学与历史数据准确，为预算执行、控制、分析、考核奠定基础；三是医院各层级的认同，对预算编制方法特别是对预算管理规则和文化需要高度认同，理解“有预算不超支、无预算不开支”的原则，并贯彻在日常工作中；四是建立适用的信息系统，要符合医院实际情况和模式，而不是一味追求高大上；五是培育严肃的预算管理文化，预算与医院战略目标息息相关，关系医院年度运营目标能否完成，需要全体员工发自内心地认同“以价值为导向”的全面预算管理理念。

预算管理还要处理好以下几个关系：

一是需要与可能的关系，编制预算需求时，克服盲目求大、求新、求好，补牢资源需求与财务保障之间的缺口。各科室的资源配置申请要与医院长期发展战略“软挂钩”、与科室自身业务发展计划“硬挂钩”，实现由“资源需求型”预算向“资源配置型”预算转型。

二是内部与外部的关系，即内部财务预算与外部部门预算如何做到协同。

三是收入与支出的关系，要坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点。

四是预算与执行的关系，要严格预算执行，建立预算指标全程监控体系，对比分析预算执行进度和时间进度，二者偏差较大时，需要及时进行预警提醒，督促查找原因，提出改进方案。

五是计划和实际的关系，年初预算编制了某类开支事项，但实际是否开展、开展得如何都需要进行反馈。

六是财务和全院的关系，财务部门作为预算的组织和牵头部门，需要统筹全员参与全面预算管理。

整合医院目标与行为

预算的本质是管理。预算不是一系列财务与非财务指标的堆砌，不是为了应付各种检查和评审而去开展，而是通过预算数据发挥管理作用，去体现医院战略目标和年度任务。

预算是一种理念和文化。医院的战略和管理文化需要通过预算落实去实现，通过将医院战略分解为具体的指标体系和考核标准，可以从目标导向、行为导向的角度，对各科室进行正确引导，让大家劲往一处使，促进人、财、物等资源的合理配置和高效利用。

预算是一种制度与机制。预算是一种支配着所有人行为方式的制度，不仅是责任机制，通过预算指标去设定预期目标并致力于实现；更是利益机制，不单单设定义务，同时责权利对等，给予预算科室一定权利以便更加顺利地实现预算目标，最终重塑医院的管理秩序。

预算是一种整合。预算是管理行为和战略目标的整合，有利于医院人、财、物等各类资源的合理配置，便于及时发现问题、解决问题，更好地构筑医院的核心竞争力。

文：中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）总会计师 操礼庆

编辑：于梦非 肖薇 张漠

校对：马杨

审核：徐秉楠 闫龑