01
人力资源管理最难突破的两点是什么？
我们知道人力资源最难突破的两点是什么呢？
第一个难点是企业主自身的自我认知，他的天花板，包括他的能力难以进行自我超越。
第二个难点是要培养有战斗力的干部队伍，这是非常难的。
02
企业成长的天花板是什么？
我们首先看企业家的领导力是企业成长的天花板。
企业家必须自我批判，自我超越才能超越这种天花板。
否则就难以走出对企业过往曾经路径的依赖，曾经很成功不代表未来很成功，很多企业就会受制于企业家自身能力的局限导致出了问题。
下面人吃药，实际上问题在前三排，甚至就是老板本人。
所以我们讲企业家是企业的大脑。
不管这个企业多少人，有1万人，有10万人，核心还在于那几个人。
就像我们国家，我们有九个常委，但是核心大家知道，九个常委就管了我们十几亿人。
所以说，组织、企业和政府是一样，核心在于集体的大脑，大脑是我们的企业家。
大脑如果瘫痪了，出了问题，员工（手脚），我们叫员工是手是脚，企业家是大脑，他吃再多的药，他能力提升再高都没有用。
03
干部队伍是组织机体的中枢神经系统
干部队伍是组织机体中的中枢神经系统，好的干部队伍能够承接公司战略发展的方向，能够落地企业家的战略。
04
干部队伍建设三板斧
我们说干部队伍建设是难点，也很重要，我们有干部管理的三板斧。
第一个要强调干部的使命。
企业要赋予干部持续的使命和激情，包括从激励方面，事业进行激励，精神追求进行激励，这也是我们中天钧策全脑激励的内容。
第二板斧是责任。
企业要构建干部勇于担当责任的机制，要能够同激励制度进行设计，授权机制进行设计，让企业的管理者敢于担责。
第三板斧是能力。
企业要打造干部有效领导力的发展系统，我们知道管理者有两大能力。
第一个是管理能力；
第二个是领导能力。
管理能力，计划、组织、领导、控制，我们最基本的管理的能力。
但是领导能力呢，是超越管理能力的，有领袖魅力，这个更加难。
05
华为告诉你干部队伍的四种毒瘤
我们知道干部管理建设的三板斧，我们再看看要随时提防和铲除干部的四种毒瘤。
哪四种毒瘤呢？
毒瘤一：干部的官僚主义和形式主义
毛主席曾经说过形式主义害死人，华为的任正非也说一切不增值的形式主义都要进行铲除。
毒瘤2是什么呢？干部的山头主义与帮派主义。
在华为，任正非是严禁山头主义的，他通过轮岗、换防等机制来消除山头主义。
毒瘤3呢，是干部的腐败和堕落。
毒瘤4呢，是干部的惰怠和不思进取。
我们叫懒症，惰症，腐败，这些都是企业所谓的熵增的表现。
腐败与堕怠是人性中的恶，要通过机制化建设，比如审计制度、督查制度、道德监督、企业的文化价值观的建设等机制化的措施来进行消除。
06
华为论干部：六大干部管理原则
华为干部我们分享一下华为干部的六论，对我们企业家是很有启发的。
第一个我们叫做结果导向论。
唯结果，不要讲过程。
只有功劳，没有苦劳。
有没有上过战场，有没有和敌人面对面的拼过刺刀，有没有在战争中负过伤，这是华为考核干部的重要标准。
除了责任，除了结果之外，我们叫责任结果，是华为绩效考核的两大重要方面。
那核心就是你有没有上过战场，更重要的是什么呢？你的结果，你的战绩有多少，有没有扭转过战争的态势？
我们知道在战争时期，获得一等功的一等功臣，那是有一个评价指标，就是说以一己之力来扭转了整个战斗的走向。
这是第一论，结果导向论。
华为干部第二论，叫做试错论。
鼓励你犯错，敢于犯错，不因为你犯错就不再使用这个干部，华为有非常“激进”的用人观点。
要放胆子要信任，要压担子给干部，要破格给年轻人，年轻的干部舞台，让他们在不断的犯错过程中成长，成熟起来。
我们有些企业家就说，我的机制还不健全，我不能授权。
实际上华为在最开始的时候，机制不健全的时候，在87年创业到92年之间，92年才20多个员工，到2,000年迅速涨了1万个员工，大部分他的干部都是很年轻的。
机制不健全的情况下，任正非也敢于授权，敢于让他们试错。
那任正非吃过亏没有呢？显然吃过亏，包括我们众所周知的港湾网络的李一男等等，我们不举例了，非常多，有机会我们跟大家详细谈。
这在我们中天钧策的蓝血研究，有详细的研究案例，但是成功的还是居多。
所以说任正非敢于用人，不因为机制不健全就不敢授权，不敢让干部试错，这是华为的干部的试错论。
第三个叫做之字型成长路线。
之字型，这也是跟我党，我军干部提拔学来的，这是任正非在华为实现的。
比如华为20级以上的干部，大多数都在过去的十几年，二十几年中经过了三五个部门岗位，甚至七八个不同岗位工作经历的锻炼。
这样的不同部门不同领域，把你从财经线调到产品线，把你从产品线调到营销线，这在很多企业是不可想象的。
在华为都是这么干的，如果你不这样干，你不可能被提拔起来。
因为这样的之字型的成长道路，有助于培养干部的全局观，训练他们的协调和统筹能力。
所以这是第三点，华为的干部的之字型成长论。
第四个论点叫做凤凰论。
所谓的烧不死的就是凤凰，烧死的是什么呢？烧死的就是烧鸡了，也有人被烧死。
就所谓的干部要能上能下，因为各种过错，因为达不到绩效目标把你降职降薪，你要忍着，要受得了委屈，经得起挫折，要有自我批判的精神，要能接受来自组织、同事甚至下级的批评。
我们讲烧不死的鸟才是凤凰，烧死的那是烧鸡。
有没有人被烧死？有。
第五个论点：华为的干部管理论点叫英雄论。
华为是崇尚英雄的组织，不仅崇尚个人英雄，还崇尚集体英雄。
有位名人曾经说过：
不崇尚英雄的民族是可悲的民族；
没有英雄的民族也是可悲的民族；
有了英雄却不崇尚英雄的民族那是无可救药的民族。
华为也是非常认同这一点，所以华为讲究蓝血十杰，蓝血精神中要有蓝血气质。
两大气质，所谓的英雄气质：
第一个英雄气质，那不只是会扛炸药包，首先要尊重、追求这个科学的规律，用数据说话，不要拍脑袋，不要经验主义，这才是真正的真心英雄。
第二个要具有英雄的气概和英雄的做派，敢于担当，不畏难，敢叫板，敢叫板不合理的决策，甚至上级错误的决策，敢于啃硬骨头，敢于挑战不可能。
这我们叫做蓝血精神气质，所以这两点构成了个人英雄。
所以任正非曾经说，我们呼唤什么？英雄。
广泛的英雄，广泛的个人英雄。
也要呼唤集体英雄，集体英雄是什么表现呢？
叫做胜则举杯相庆，败则拼死相救，这叫做集体英雄。
而不是相反，有些企业就是个人英雄很能干，叫做一个人一条龙，两个人，三个人就变成一条虫。
这是什么原因，就是没有英雄，没有集体英雄的概念。
集体英雄要做胜则举杯相庆，败则拼死相救，而不是相反，胜则拼命抢功，败则拼命甩锅。
这在很多企业，在我们咨询过程中是经常发现的。
第六个论叫做天才论。
华为任正非近期，这几年特别呼吁天才。
所谓的天才，任正非是怎么定义呢？
什么叫做天才？
任正非说：在一点上进行突破才叫做天才，不需要你是全能，你只要能解决具体问题你就是天才。
所以任正非呼吁天才成批来，可不是一个两个，要几百人进来，华为要让天才成批来，让天才少年200万年薪的，一毕业像泥鳅一样钻进华为的组织，激活华为的队伍。
华为干部的这六论是非常值得我们企业家进行学习，进行思考，有机会我们详细解读。
作者：许OK(许惠文)
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